Уважаемый президент Том Тан и дорогие коллеги, добрый день. Я Джефф Луо из NINGBO GENERAL UNION CO., LTD. (ГУ). Тема, заданная президентом Таном: «Трудности и проблемы, с которыми приходится сталкиваться при скачкообразном развитии генеральной профсоюзной бизнес-группы», — это то, о чем я буду говорить сегодня. Я хотел бы поделиться двумя основными моментами:
В первой части будут рассмотрены некоторые практики, лежащие в основе непрерывного развития GU за последние несколько лет.
Во второй части будут рассмотрены трудности и проблемы, с которыми сталкивается ГУ в достижении устойчивого и быстрого развития.
Я надеюсь предоставить каждому практическую помощь и вдохновение.
Хотя тема предполагает, что мы переживаем «чехарду», я считаю, что мы не достигли «чехарды». За последние несколько лет наш самый быстрый рост составил чуть более 70%. Мы никогда не добивались ежегодного роста в 100% и более. Я имею в виду, что среди всей группы могут быть несколько более мелких компаний, которые пережили относительно быстрый рост. Но в целом мы не наблюдаем скачкообразного развития. Однако за последнее десятилетие мы добились устойчивого развития, и в этом году наша общая цель установлена на уровне 628 миллионов долларов США с надеждой на достижение 40% роста в этом году.
Во-первых, создайте матрицу продуктовой команды. Сегодня утром и днем все много обсуждали трансграничную цифровую трансформацию и трансграничные фрагментированные заказы B2B. Это тенденция, неизбежная тенденция. Но что касается ГУ, то мы больше ориентированы на традиционный бизнес. GU — относительно традиционная экспортная компания. Изначально мы начинали как простой продуктовый отдел, но, благодаря некоторому развитию, постепенно стали более разнообразной компанией. Однако более десяти лет назад, когда 70% бизнеса группы было сосредоточено в бизнес-агентствах, мы выбрали путь развития продуктовой линейки Ningbo. Конечно, благодаря такому позиционированию мы добились хорошего роста.
В 2011 и 2012 годах я предложил сосредоточить развитие на ближайшие 5–10 лет. должны быть сосредоточены вокруг продуктов, основных клиентов и региональных рынков. Однако, подводя итоги развития за последнее десятилетие, мы накопили некоторый опыт работы с профессиональными продуктами и крупными клиентами. Но с точки зрения региональных рынков и агентского бизнеса, включая относительно фрагментированный бизнес по заказам, мы показали относительно плохие результаты. Это включает в себя нашу поддержку SKYLARK NETWORK CO., LTD. (SN) и ЛАТИНОАМЕРИКАНСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ ГУ, которого оказалось недостаточно. В первые годы мы предоставляли некоторые ресурсы клиентам, но в конечном итоге они полагались на собственное естественное развитие. Особенно SN, она полностью ухватилась за эту тенденцию, воспользовалась этой возможностью, активно инвестировала, активно производила деление, а затем добилась значительного роста за последние четыре года.
Что касается GU, то основная опора по-прежнему лежит на наших продуктовых командах. В начале трансформации из продуктовой компании в продуктовую, я думаю, это было спекулятивное поведение. Но наша идея в то время заключалась в том, чтобы медленно и точно уточнить это предположение. И ввод, и вывод должны быть точными. К счастью, хотя в то время мы еще были относительно растерянными и небольшими, у нас было направление настойчиво делать крупные инвестиции. Более десяти лет назад было слишком много возможностей. Пока у вас есть направление и вы принимаете меры, какой-то результат будет. В 2011 и 2012 годах мы инвестировали в множество различных продуктов и блоков, пробуя все, что хотели попробовать на тот момент, и потратили много денег.
В последние несколько лет GU также столкнулся с относительно высоким операционным давлением. Но после более чем десяти лет работы я считаю, что наше направление правильное. В конечном итоге мы сформировали несколько отличных продуктовых команд, например, нашу команду по производству бумажной продукции, которая показала себя относительно хорошо. Позже мы также сформировали несколько команд по производству мебели, команд по производству бутылок с водой, команд по электронике, а теперь и команду по красоте. В настоящее время, если анализировать бизнес-модули ГУ отдельно, наши продуктовые команды должны составлять более 50%, при этом 30% команд продолжают поддерживать прежнюю модель ежедневного продуктового магазина. У нас также есть команды, обслуживающие крупных клиентов. Когда вы инвестируете в продукты, вы встретите некоторых крупных клиентов, и мы также воспользовались некоторыми возможностями с ними. Некоторые ранее относительно нецентральные секторы, такие как сектор СН и южноамериканский агентский сектор, теперь постепенно приобретают важное значение.
В 2014 и 2015 годах, когда первые две или три продуктовые команды добились успеха, мы были полны решимости быстро повторить их. В то же время я считаю, что этот путь осуществим. Итак, в 2015, 2016 и 2017 годах мы сделали много инвестиций, в том числе провели внутренний отбор талантливых специалистов для разработки модульных продуктов и нашли несколько отличных внешних талантов для разработки продуктов.
ГУ пережило относительно сложный период, хотя мы не можем сказать, что нам сейчас комфортно. Мы все еще будем сталкиваться с давлением экономического роста в течение нескольких лет. Мы надеемся стать группой с оборотом более 1 миллиарда долларов США в ближайшие три-четыре года. Идея создания профессиональной продуктовой команды оказалась очень полезной в текущей ситуации.
Во-вторых, мы постепенно накопили способность систематически взаимодействовать с крупными клиентами. Я считаю, что обслуживание крупных клиентов требует многомерных знаний, а не только одномерных. Недостаточно иметь сильные возможности продаж, продуктов или услуг, чтобы заняться своим бизнесом. Это связано с тем, что мы накопили некоторые систематические возможности интерфейса для крупных клиентов внутри компании.
Как это понимать? Простой анализ: почему нам удалось расширить Tiger в 2013 и 2014 годах? На самом деле ценового преимущества у нас не было, а сервис был лишь выше среднего. Размер компании не был так важен для клиента, поскольку клиент делал выбор, основываясь на продукте и общем опыте работы на тот момент. Одна вещь, которую мы преуспели, заключалась в том, что я и Аманда Чен создали полную систему качества, основанную на потребностях клиентов, что сделало нас первым поставщиком в Нинбо, внедрившим системы обеспечения качества, контроля качества, CSR и лабораторные системы. Мы надеялись превратить эту команду в компанию с сервисом на уровне Гонконга и Тайваня. Мы можем построить систему, необходимую клиенту, исходя из его требований. По мере того, как мы постепенно создавали различные системы, когда эти системы передавались внутри компании, это действительно помогало некоторым коллегам из других отделов. В следующие несколько лет мы также последовательно начали работать с несколькими другими клиентами, включая наших основных крупных клиентов, которыми в основном являются супермаркеты и дисконтные магазины. Масштаб сотрудничества сам по себе достаточно велик, и несколько клиентов, с которыми мы сейчас ведем переговоры, также весьма перспективны и предусматривают крупные суммы.
Нам необходимо системное понимание и построение. Сегодня, когда мы встречаемся с клиентами, они упоминают, что надеются, что мы сможем разработать некоторые экологически чистые материалы, включая выбросы углекислого газа. Посещая три или четыре встречи в год, на которых обсуждают, как стимулировать выбросы углекислого газа в будущем, возникает множество требований к такого рода экологически безопасным требованиям, которых нелегко достичь. Но когда вы действительно создадите систему и удовлетворите эти требования клиентов, вы также получите много возможностей для бизнеса.
Когда вы по-настоящему понимаете и исследуете эти вещи, исходя из потребностей клиента, обладаете соответствующими знаниями и первоначальными возможностями, это момент для привлечения крупных клиентов. Речь идет не о том, чтобы доставлять вещи с фабрики крупным клиентам и говорить: «Это сделано на этой фабрике, я могу предложить вам более низкую цену напрямую» или говорить: «Мой стенд большой, моя компания большая, вы можете сотрудничать». со мной." Очень сложно привлечь крупных клиентов и воспользоваться хорошими возможностями.
В-третьих, мы вырастили и внедрили отличные таланты внутри компании и внедрили ее, а также обеспечили поддержку, дружеские отношения, совместное управление и помощь в расширении прав и возможностей. Многие внешние компании заявляют, что они повсюду переманивают людей, забирают клиентов у других компаний или привозят какую-то информацию от других для развития собственного бизнеса.
На самом деле, зачастую они не понимают нашу систему. Таланты, которых мы представляем, могут не иметь высокого общего балла перед попаданием в группу. Они могут быть сильны в одном аспекте. Мы не вводили людей с сильными всесторонними способностями. У них может быть сильный продукт или сильный аспект, может быть, 60 или 65 баллов, и у них есть определенный потенциал. Раньше они занимали третью, четвертую или пятую роль в компании, но, придя сюда, благодаря нашему четкому бизнес-направлению и платформенной системе, мы даем им полномочия, внедряем некоторые концепции управления и более эффективные бизнес-стратегии, в конечном итоге помогая им расти. Мы готовы тратить время и инвестировать в этих людей, действительно сопровождая их в их росте. Передавая опыт ведения бизнеса более десяти лет, сопровождая его в трудные периоды.
Я считаю, что в нынешних условиях простого бизнеса не существует. Хотя восемь или девять лет назад это было относительно легко, это было не так просто. Как отбирать людей, как привлекать хороших людей, нужно прежде всего хорошо делать свою работу. Вы должны действительно уметь направлять их и вселять в них уверенность, а также иметь достаточно терпения, чтобы дать им время учиться и по-настоящему интегрироваться в команду. Многие коллеги могут быть в замешательстве в первый год работы в компании, возможно, из-за сильного давления и неуверенности в том, смогут ли они хорошо развиваться в этой компании. Однако благодаря нашему общению, руководству и поддержке они в конечном итоге преодолевают трудности и получают некоторый урожай. Конечно, у компании есть и кое-какие преимущества. В конечном итоге это беспроигрышная или даже беспроигрышная ситуация.
В-четвертых, мы всегда настаивали на постоянных инвестициях во все аспекты, такие как разработка продуктов, дизайн новых продуктов, каналы привлечения клиентов, создание ценности для клиентов и устойчивое развитие компании. Президент Тан однажды сказал, что общий рост GU в порядке, но, похоже, ему не хватает последнего толчка. Под последним толчком он имел в виду на самом деле прибыль. В то время наше мышление было хаотичным, и наши стратегии были хаотичными. Однако в одном мы поступили правильно: потратили деньги на то, чтобы попробовать разные вещи, и посредством «спекулятивного поведения» постепенно прояснили свое мышление, стратегии и направление. Как только все стало ясно, начали появляться некоторые результаты.
Наши первоначальные инвестиции также были спекулятивными, но сейчас, возможно, это будет не так просто. Однако мы всегда настаивали на инвестировании. В этом году мы инвестировали еще 20–30 тысяч квадратных метров офисных и выставочных залов. В прошлом году наши инвестиции в пресс-формы составили два-три миллиона. Все эти расходы покрываются за счет государственных расходов ГУ. Изготовление пресс-форм или новые разработки и дизайн всех отделов оплачиваются ГУ. Наша валовая прибыль, эффективность на душу населения и прибыль в подразделениях ГУ не были такими хорошими, потому что мы инвестировали в некоторые будущие вещи. Конечно, я этим очень горжусь.
Еще одна вещь, которую я хочу всем прояснить: в конце концов, если у вас есть продукция, вам все равно придется вернуть ее мне. Эти инвестиции не предоставляются вам бесплатно. Просто в этой модели я надеюсь сначала инвестировать, чтобы у всех не было слишком большого давления, а затем медленно восстанавливаться, помогая вам расти. Мы инвестируем в исследования и разработку продуктов, каналы привлечения клиентов и информатизацию клиентов. Мы инвестируем во многие области, которые выгодны для создание ценности для клиентов и развитие компании. За последние десять лет инвестиции, возможно, были относительно слепыми и привели к большим потерям. Сейчас мы постепенно становимся более точными, уменьшая некоторые потери, а затем уменьшая еще некоторые потери.
В-пятых, в полной мере используйте ресурсы и трафик клиентов, а также ритмично импортируйте трафик клиентов из различных отделов. Как это понимать? Это должно быть в 2014 году, когда я сказал нескольким отделам ГУ, что мы рассчитываем разделить заказчика на несколько отделов для работы. В то время было большое сопротивление, и несколько сотрудников подошли ко мне и хлопнули по столу. Раньше все думали, что если клиент ваш, то и он ваш, и другие не смогут его тронуть. Если я встречу клиента другой компании на выставке и хочу вернуть ему деньги, например, если они заработали с этой компанией только 50,000 200,000 долларов, а я заказал 200,000 XNUMX долларов на Кантонской ярмарке, я хочу вернуть им XNUMX XNUMX долларов.
В то время внутри компании уже происходили некоторые изменения, и я думаю, что было бы больше ограничений, если бы многие клиенты обслуживались только одним отделом. Наши конкуренты, возможно, сделали это очень рано, разделив клиентов на множество различных сегментов, каждый из которых обеспечивает лучший сервис. Это была основная идея. Десять лет назад мы начали способствовать распределению ресурсов от разных клиентов. Например, наш крупнейший клиент сейчас обслуживается четырьмя частями. Если клиент предпочитает единую точку контакта, мы по-прежнему будем работать с единой точкой контакта, но будем использовать все ресурсы бизнес-группы GU для их поддержки. Если заказчик предпочитает сотрудничать с разными командами, имеющими преимущества, мы разделим весь клиентский трафик и многократно уточним ресурсы трафика всех клиентов. Конечно, это требует времени, терпения и ритма, и мы настойчивы.
В-шестых, умейте учиться из внутренних и внешних источников и умейте использовать каждую возникающую возможность. Мы всегда умели учиться и использовать возможности. Любопытство, желание учиться и воображение неизведанного очень важны. Никогда не ограничивайте свои мысли, потому что никогда не будет лучшего решения, всегда будут более эффективные решения, и никогда не делайте одно и то же только потому, что так делалось в прошлом. Помните: времена меняются.
Это некоторые из моих недавних мыслей, которыми я хотел бы поделиться со всеми. Первый момент – как всегда придерживаться клиентоориентированности. Недавно мы подумывали о проведении внутрикорпоративной встречи, чтобы понять, как понять «ставить клиентов в центр и создавать ценность для клиентов». Я считаю, что мы хорошо справляемся с приемом клиентов и соблюдением этикета на поверхности. Но действительно ли мы в сердце питаем уважение к нашим клиентам? Предполагая, что мы разделяем клиентов на несколько категорий, клиенты уровня C сотрудничают на основе интересов: если я предлагаю более низкую цену, они выбирают меня, но они могут оказаться бесполезными для долгосрочного развития; Клиенты B-уровня последовательно предоставляют вам услуги, поддерживают вас и доверяют вам, даже если их масштаб может быть не очень большим; Клиенты уровня А — стратегические партнеры с масштабом более 10 миллионов. По крайней мере, мы должны с большим уважением относиться к клиентам A и B, всегда стремясь улучшить наши возможности обслуживания, сознательность в обслуживании и возможности общения.
Сейчас, когда я общаюсь со многими ответственными людьми, которые обслуживают крупных клиентов, они думают, что раз уж на рынке дела обстоят так, то и они могут делать только то же самое. Их решение состоит в том, чтобы попытаться предоставить лучший сервис, быть более вежливыми на первый взгляд, но они мало что могут сделать с фундаментальными проблемами. Я считаю, что такой подход неправильный. Нам нужно найти способы прорваться, делать трудные, но правильные вещи. Нам необходимо активно отказываться от того, что представляет риск для нас самих, и удалять то, что представляет риск для наших клиентов. Нам необходимо использовать новые продукты, чтобы охватить и укрепить наши возможности в области разработки и проектирования продуктов, улучшить тесную связь с клиентами и заранее предоставить решения для их будущих потребностей. Нам нужно больше сосредоточиться на усилиях вверх, а не на усилиях вниз. Например, наша компания не может преследовать свои собственные интересы, вычитая заработную плату поставщиков или вычитая бонусы у всех. Вместо этого мы должны стремиться к качественному развитию бизнеса, повышать внутреннюю эффективность, чтобы получить преимущества.
Мы должны полностью понимать, что значит быть клиентоориентированным, создавать ценность для клиентов и конкурировать вверх, а не вниз, плывя по течению. Интегрируя цепочку поставок и разделяя внутренние ресурсы, мы должны стремиться делать то, что хотят клиенты, и, возможно, даже думать наперед, более комплексно, например, в отношении выбросов углекислого газа. Мы можем активно разрабатывать некоторые материалы, стремясь стать выдающейся компанией, а не посредственной.
Второй момент, который я хочу обсудить, — это внутренние разногласия внутри бизнес-группы GU относительно того, должны ли наши продуктовые команды сосредоточиться на глубине или широте. Многие команды, такие как NINGBO ARTCOOL CO., LTD. (ARTCOOL), НИНБО SC-STARMAX IMP. И ОПЫТ. КОМПАНИЯ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. (SC-STARMAX) и NINGBO GREENHILL FURNITURE CO., LTD. (GREENHILL FURNITURE), верят в то, что необходимо сосредоточиться на глубине, укрепляя свои конкурентные преимущества за счет более глубоких исследований и инвестиций в своих основных областях. Два года назад у меня был разговор с Альбертом Чжу из SC-STARMAX, и он сказал: «Я никогда не выйду за рамки электроники. Я даже не прикасаюсь к маскам. Я хочу сосредоточиться только на электронике». Однако теперь он говорит, что хочет заняться производством товаров для домашних животных и другими категориями, поскольку считает, что эти предприятия можно быстро воспроизвести, если есть потребительский спрос и доступные ресурсы.
Я считаю, что вторая и третья кривые не являются проблематичными, но именно первая кривая является для вас основной. Хватит ли вам уверенности и выдержки, чтобы превратить ее в одну из ведущих компаний в этой отрасли? Я думаю, что это очень важно, а не пытаться расширить это в широком смысле. Некоторые команды сейчас, они достигают 10-20 миллионов, создали три-четыре отдела, три-четыре направления. Не знаю, как это делают другие компании, но внутри мы этого категорически не допускаем. Потому что это является растратой и потерей внутренних ресурсов. Предположим, что если у GU есть бизнес такого размера, то уже есть пять команд, занимающихся домашними животными, пять команд, занимающихся вечеринками, пять команд, производящих косметические товары, и все они конкурируют за клиентов на одной выставке. Это огромная потеря. Так почему бы вам не сосредоточиться на укреплении вашей самой прибыльной и важной части, вместо того, чтобы думать, что другим бизнесом легче заниматься?
Я хотел обсудить эту тему со всеми в первой половине этого года, потому что, когда мы сталкиваемся с трудностями на первом этапе, нам все равно следует стремиться к более серьезным задачам для их преодоления, а не делать простые вещи. Например, команда зарабатывает 10 миллионов долларов в своей основной категории на уровне 6 миллионов и хочет заработать еще 500,000 1 или 10 миллион в других категориях. Я думаю, это бессмысленно. Лучше сосредоточиться на том, чтобы хорошо заработать XNUMX миллионов. Если направление продукта хорошее, но ему не хватает хороших менеджеров по продуктам, дизайнеров, концепций продуктов и поддержки цепочки поставок, я бы не стал заниматься этим проектом. В прошлом мы были готовы инвестировать и пробовать что-то, что сейчас очень сложно, потому что это связано с огромными потерями, включая возможности разработки продуктов и уровни дизайна.
В продуктовой сфере у нас самые большие инвестиции в дизайн и самое сильное желание улучшить собственный дизайн среди компаний. Но впереди еще долгий путь. В настоящее время мы имеем от 15 до 20 запатентованных продуктов каждый год и надеемся удвоить это число каждый год в будущем. Но за этим стоят огромные инвестиции. Для деятельности компании эффективность на душу населения, размер прибыли и постоянные инвестиции в развитие являются парадоксом. Нам нужно пойти на жертвы и оставить пространство для будущего развития.
Джони Чжу, генеральный директор GREENHILL FURNITURE, рассказал мне, что в последние годы он очень беспокоился из-за крупных инвестиций в последние несколько лет в сочетании со спадом в сфере товаров для улицы. Конечно, в этом году он набирает обороты, но в этом году мы вложили средства в выставочный зал площадью 10,000 XNUMX квадратных метров, и он колеблется, стоит ли инвестировать. Как убедить так много коллег в GREENHILL FURNITURE последовать его примеру? Потому что вполне возможно, что бонусы у всех будут не такими высокими. Я сказал, что лично я бы без колебаний инвестировал. Вам нужно увидеть будущее. Сейчас мы уже находимся на определенном пути, но чтобы по-настоящему достичь высокой цели, требуются большие вложения и смелость.
На самом деле, я думаю, что помимо риска платежей клиентов, мы сталкиваемся с растущими рисками, связанными с продуктами, соблюдением заводских требований и патентными рисками. Многие крупные заказы на самом деле несут в себе больший риск. В прошлом году у нас произошло несколько крупных инцидентов. Например, был продукт стоимостью $300 за заказ на линию, завод изменил стандарты, прошел внутренние испытания, но никто не ожидал, что он не будет соответствовать нормам США, что представляло большой риск.
К счастью, заказчик об этом позаботился, и в дальнейшем завод компенсировал убытки, и мы также возместили заказчику. Мы ориентируемся на продуктовые линейки, ориентируемся на крупных клиентов. Мы не можем слепо принимать крупные заказы, но мы их тоже должны принимать. Как нам найти баланс и избежать рисков в этом процессе принятия заказов? Когда клиенты требуют соблюдения требований, вы просто делаете вид, что выполняете требования, или действительно собираетесь соблюдать требования? Или сначала использовать серую зону, а потом постепенно нормализовать? Я думаю, что это разные подходы. Но, в конце концов, нам все равно нужно искать собственное конкурентное преимущество, а не следовать тренду.
В том числе обучение и совершенствование руководителей среднего и высшего звена, что имеет решающее значение для развития. Сейчас у многих людей нет проблем сделать от 5 до 10 миллионов, но реально сделать от 20 до 30 миллионов — большая проблема. Почему некоторые ведомства сейчас перестают получать ресурсы, когда их количество достигает 10 миллионов? Потому что я думаю, что их нынешние комплексные возможности могут обеспечить только 10 миллионов. Если вы попросите их сделать 20 миллионов, у них возникнут проблемы. Это предполагает самообучение и самосознание руководителей среднего и высшего звена. Вы хотите быть хорошим менеджером или просто хотите заработать немного денег, а это уже достаточно хорошо?
Как нам построить хорошую команду? Сейчас еще много возможностей, каждому отделу не хватает людей, каждой компании не хватает людей. Мы говорим внутри компании, что нужно искать таланты в отрасли, но как нам хорошо их обучить после того, как эти люди придут? Кроме Академии МУ, хорошей системы внутреннего наставничества и обучения не существует. Помимо Академии MU, также должна существовать система обучения, которая поможет студентам, новичкам и коллегам из разных культур совершенствоваться и интегрироваться в нашу корпоративную культуру.
Это симбиотическая организация, которая делится и конкурирует. Я думаю, что тема дебатов сейчас (может ли дружеская конкуренция и внутренняя конкуренция способствовать развитию компании) для нашей компании бессмысленна. Если эта тема дебатов будет размещена среди наших дружественных конкурентов, противоположная сторона может победить. Но мы растем в конкуренции. Мы любим конкуренцию и активно ее ищем, потому что конкуренция позволяет нам поглощать долю других благодаря нашим дифференцированным конкурентным преимуществам. Современный деловой мир следует закону джунглей. Чем быстрее и яростнее вы бежите, тем больше у вас шансов выжить и поймать добычу, иначе вы вымрете.
Я поделился со многими коллегами, что если мы поместим все международные торговые компании страны на большой стадион и вы сможете увидеть поведение каждого, вы обнаружите, что те, кто ленив, имеют низкую организационную эффективность и уже заработали деньги. и лежат плашмя, их компьютеры выключены, а их команды сокращаются. Весь наш бизнес растет в конкуренции, в разъедании чужого бизнеса. За развитием нашей группы стоит бесчисленное количество компаний, которые сокращаются, ослабевают или даже закрываются.
В этом году мы хотим провести систематическую оптимизацию и улучшение, в том числе научиться использовать небольшие инструменты для повышения эффективности. Я также обсуждал с президентом Таном, можем ли мы взять эти хорошие производственные команды, чтобы опробовать некоторые фабрики и приобрести несколько фабрик. Потому что я думаю, что торговля – это тоже путь для нашего развития.
Я думаю, что рынок США имеет большой потенциал. Добиться роста через единый рынок довольно сложно. В прошлом году я ездил за границу с коллегами из отдела маркетинга. Они трижды ездили в Европу и один раз в США. В этом году я просил их поехать в США пять раз и только один раз в Европу. Рост бизнеса в Европе слишком медленный, а объем производства слишком низкий, в то время как США являются рынком с относительно быстрым объемом производства. Поэтому все думают о том, как расширить рынок США. Ранее мы также пытались нанять некоторых американцев для продаж или формирования команд в США, а в этом году мы также рассматриваем вопрос о том, стоит ли основать компанию в США или найти партнеров, которые напрямую будут заниматься крупномасштабной розничной торговлей в США.
В заключение я хотел бы поделиться со всеми несколькими моментами:
Во-первых, ставьте амбициозные цели и настойчиво ставьте клиентов в центр внимания, постоянно создавайте ценность для клиентов, постоянно оптимизируйте и улучшайте наши возможности обслуживания и качество продукции. Мы должны по-настоящему ставить клиентов в центр внимания, постоянно улучшать возможности наших продуктов и услуг и иметь искреннюю приверженность этому убеждению, а не просто делать хорошую работу на поверхности, не имея при этом настоящего уважения к клиентам.
Во-вторых, настойчиво делать сложные, но правильные вещи и повышать свое конкурентное преимущество, развиваясь вверх и к совершенству. В процессе конкуренции мы склонны слишком сильно сосредотачиваться на собственных интересах. Мы должны уделять больше внимания интересам наших клиентов. Наши отношения долгосрочные и взаимозависимые. Мы должны настойчиво делать трудные, но правильные вещи и укреплять наши конкурентные преимущества, развиваясь вверх и к совершенству, а не вниз. Как я упоминал ранее, мы должны стремиться делать что-то не так, как другие, чтобы сделать наше конкурентное преимущество чем-то, на что другим придется вкладывать много времени, усилий и денег, а не на то, чтобы его можно было легко имитировать и копировать. Мы также не хотим копировать других.
В-третьих, рассматривайте изменения в отрасли и бизнесе с динамичной, научной и перспективной точки зрения и воспользуйтесь этой тенденцией. Традиционной торговлей становится все труднее заниматься, и она станет еще сложнее. На самом деле мы сталкиваемся с серьезными проблемами. Итак, я также сказал Кену Хуангу, что надеюсь, что SKYLARK NETWORK сможет добиться хороших результатов в различных областях. Это требует от каждого мудрого размышления о том, как обеспечить наше конкурентное преимущество.
В-четвертых, позиционирование всей бизнес-группы GU заключается в создании отличных, ведущих в отрасли и самостоятельных продуктовых компаний, а затем в инкубировании отличных брендовых компаний. Мы надеемся, что после нескольких лет развития мы сможем создать несколько продуктовых компаний на уровне ста миллионов долларов. Моя философия проста: независимо от того, занимаетесь ли вы онлайн или офлайн, продажами на внутреннем рынке или экспортом, весь ваш бизнес основан на продаже продуктов, конечно, есть услуги, но пока вы являетесь относительно превосходной продуктовой компанией, вы будете всегда есть дела. Компаниям, производящим отличные продукты, легко выйти на международный уровень, если их планировка соответствует. Так что я не тороплюсь. Наша бизнес-группа GU не вкладывает значительные средства в трансграничные команды. Мы можем медленно делать эти вещи. В конце концов, я надеюсь создать несколько отличных брендовых компаний, таких как производство отличных брендовых компаний стоимостью около 500 миллионов долларов, 1 миллиард долларов, которыми мы будем гордиться!
Уильям Ван только что произнес предложение, он сказал: «Дорога может быть длинной, но она придет; задача может быть трудной, но она будет выполнена». Я думаю, что эта фраза совершенно правильная. Я надеюсь, что мы сможем продолжать делать трудные, но правильные вещи. В заключение желаю всем удачного года, пусть все ваши желания сбудутся. Всем спасибо.
(Эта статья составлена на основе записи, предоставленной вице-президентом Джеффом Луо на совещании группы среднего и высшего уровня в 2023–2024 годах)